Punto de equilibrio y apalancamiento

En el siguiente ensayo se tratará de exponer sobre punto de equilibrio y apalancamiento en palabras sencillas para que cualquier persona que no conozca sobre el tema, lea sea fácil entender. Así mismo expondré de qué tratan los términos antes mencionados, y la importancia de aplicarlos y verlos como una herramienta más en la planeación y el presupuesto.

El punto de equilibrio es el momento en el que las ventas cubrirán exactamente los costos, es decir el punto en que los resultados de la empresa se equilibran y los ingresos son iguales a los costos y gastos. La relación que existe entre el volumen de las ventas y la rentabilidad se hace con una planificación costo, volumen, utilidad, mejor conocido como punto de equilibrio. Este tipo de análisis de punto de equilibrio se representan también en gráficos que relacionan el nivel de volumen de ventas con el comportamiento de costes e ingresos, y con el nivel de rentabilidad económica.

Este análisis es vital en el proceso de planeación porque la relación costo, volumen, utilidad, puede ver significativamente influenciada por la proporción de la inversión de la empresa en activos fijos y los cambios en la razón de activos variables quedan determinados en el momento en que se establecen los planes financieros. Se debe anticipar y lograr un volumen suficiente de ventas si se han de cubrir los costos fijos y variables, o de otra manera la empresa incurrirá en pérdidas.

Por otro lado hay dos tipos de apalancamiento, el operativo y el financiero. El apalancamiento operativo se identifica con un cambio en la estructura de costos de la empresa que implica la sustitución de costos variables por costos fijos. Un alto grado de apalancamiento operativo, significa que manteniéndose constante el resto de las condiciones un cambio relativamente pequeño en las ventas trae como resultado elevado en el ingreso operacional de la empresa. También se puede definir como el cambio porcentual en las utilidades antes de intereses impuestos asociado con un determinado cambio porcentual en las ventas. Se puede decir que el grado de apalancamiento operativo es un índice capaz de medir el efecto de un cambio en ventas sobre el ingreso en operación.

El apalancamiento financiero se podría definir como la capacidad de la empresa para emplear los cargos financieros fijos con el fin de aumentar al máximo los efectos de los cambios en las utilidades antes de intereses impuestos sobre las utilidades o rendimientos por acción. Los cargos fijos, no se ven afectados por las utilidades antes de intereses impuestos, ya que deben ser pagados independientemente de la cantidad de utilidades antes de intereses impuestos con las que se cuenta para hacerles frente. Los gastos financieros que se pueden encontrar normalmente en un estado de resultados son los intereses sobre deuda de préstamos y los dividendos sobre las acciones preferentes. Por ende, el apalancamiento financiero en palabras sencillas trata acerca de los efectos que ejercen los cambios en las utilidades antes de intereses impuestos sobre las utilidades disponibles para los accionistas comunes de la empresa.

Se puede concluir entonces que determinando el punto de equilibrio, tendríamos uno de los elementos centrales de cualquier negocio pues nos permite determinar el nivel de ventas necesario para cubrir los costos totales o el nivel de ingresos que cubre los costos fijos y variables. Este punto de equilibrio y apalancamiento, es una herramienta estratégica que le podemos sumar al proceso de planeación, y que es clave a la hora de determinar la solvencia de un negocio y su nivel de rentabilidad para operar.

Referencias bibliográficas:

Burbano, J. (2011). Presupuestos: Un enfoque de direccionamiento estratégico, gestión y control de recursos. Colombia: McGraw-Hill.

Constanza, M. (2012). Presupuestos: Enfoque para la Planeación Financiera. Colombia: Pearson.

Ramírez, D. (2008). Contabilidad Administrativa: Un enfoque estratégico para competir. México: McGraw-Hill.

Análisis de las razones financieras presupuestadas

En el presente ensayo se expondrá brevemente sobre las razones financieras, así mismo para qué sirven, qué datos podría conseguir; cómo los podría utilizar, además de la vital importancia que tiene una herramienta como ésta para la planeación financiera de cualquier organización en general.

El análisis de razones financieras incluye métodos de cálculo e interpretación de razones financieras para analizar y supervisar el desempeño de la empresa. Estas razones se pueden obtener de la información que contiene el estado de resultados, y el estado de situación financiera.

Las razones se dividen en cuatro categorías que son: liquidez, actividad y endeudamiento, que miden principalmente el riesgo, y la de rentabilidad que lo que mide es el rendimiento.

Los autores  Lawrence Gitman y Chand Zulter en su libro principios de administración financiera  definen las razones financieras de liquidez como: “…La capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones de corto plazo a medida que estas llegan a su vencimiento…” (Gitman, L., Zutter, C., 2012, pág. 65). En palabras sencillas, es la facilidad con la que una empresa puede pagar sus cuentas haciendo uso de sus activos corrientes. Dentro de las razones de liquidez  puedo citar la razón corriente que se obtiene luego de dividir el activo corriente entre el pasivo corriente, y refiere a la capacidad que se tiene para hacer frente y cumplir con las necesidades de corto plazo; también se encuentra la razón conocida como prueba de ácido que se obtiene de la operación: activos corrientes menos los inventarios entre el pasivo corriente, y refiere a que sin utilizar los inventarios con cuánto se dispone para hacer frente a las obligaciones de corto plazo.

Sobre las razones de actividad, los autores Lawrence Gitman y Chand Zulter hacen referencia a que estas: “…Miden la rapidez con que las diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo, es decir en entradas y salidas…” (Gitman, L., Zutter, C., 2012, pág. 68).
Además de que proporcionan una medida del grado de eficiencia con que han sido administrados los recursos de la empresa. Aquí puedo citar las siguientes razones de actividad; rotación de inventarios, cuya fórmula es: costo de ventas entre inventario y lo que mide es la actividad o liquidez del inventario de una empresa; rotación de cuentas por cobrar, cuya fórmula es: ventas netas a crédito entre cuentas por cobrar; y es el número de veces que se cobran los saldos de clientes en un período; y el período medio de pago, su fórmula es : trescientos sesenta por las cuentas por pagar entre las compras netas, que lo que mide es el tiempo promedio que se requiere para pagar cuentas o a los proveedores.

Las razones de endeudamiento o apalancamiento, según Lawrence Gitman y Chand Zulter en su libro principios de administración financiera hacen referencia que: “…Mide el aumento del riesgo y el rendimiento mediante el uso de financiamiento de costo fijo, como el endeudamiento y las acciones preferentes…” (Gitman, L., Zutter, C., 2012, pág. 72). En palabras simples básicamente  mide los niveles de endeudamiento que empleado la empresa para financiar sus inversiones y sus operaciones. Dentro de las razones de endeudamiento puedo citar la razón de deuda, su fórmula es: pasivo total entre activo total, que mide el porcentaje de activos financiados con recursos externos; y la razón cobertura del interés que se obtiene de: utilidad operativa entre intereses y lo que me dice es la cantidad de veces que se puede cubrir el interés con las operaciones normales de la empresa.

Las razones de rentabilidad, permiten a los analistas evaluar las utilidades de la empresa respecto a un nivel determinado de ventas, cierto nivel de activos o la inversión de los propietarios. También muestran el grado de éxito alcanzo por la administración de un negocio, a través de la productividad obtenidas en sus ventas o inversiones. Algunas de las razones de rentabilidad que puedo citar son: margen de utilidad bruta que se obtiene de dividir la utilidad bruta entre las ventas, y lo que mide es el porcentaje que queda de cada colón en ventas, después de que la empresa pagó sus bienes. El margen de utilidad operativa que es: utilidad operativa entre las ventas, y lo que mide son las utilidades por cada colón vendido, efecto de los gastos de operación  sobre la rentabilidad de la empresa; el margen de utilidad neta, que se obtiene de: utilidad neta entre las ventas netas, que lo que mide es el promedio de colones que se generan por cada unidad  vendida, efecto de las partidas extraordinarias sobre rentabilidad.

Y cuál es la importancia de estas razones financieras, bueno, es importante para los accionistas, acreedores, y la propia administración de la empresa; ya que los accionistas actuales y potenciales se interesan en los presentes y futuros del riesgo y rendimiento de la empresa que afectan directamente el precio de las acciones. Los acreedores se interesan principalmente en la liquidez a corto plazo de la empresa, así como la capacidad para realizar el pago de los intereses y el principal. Un interés secundario para los acreedores es la rentabilidad de la empresa ya que desean tener la seguridad de que se encuentre sana; y por supuesto la administración de la empresa al igual que los accionistas, se interesa en todos los aspectos sean favorables para los dueños y acreedores. Para finalizar se puede decir, que las razones financieras se usan para supervisar el desempeño de la empresa de un período a otro.

Referencias bibliográficas:

Gitman, L., Zutter, C. (2012). Principios de administración financiera. México. Pearson.

Stanley, B., Hirt, G., Danielsen, B. (2013). Fundamentos de administración financier. México. McGraw-Hill.

Ortega, A. (2008). Planeación financiera estratégica. México. McGraw-Hill.

Presupuesto maestro

En el presente ensayo se expondrá sobre el presupuesto maestro, que por decirlo de una forma sencilla, es el principal presupuesto de la organización o empresa, este comprende áreas como las ventas, compras, producción, mano de obra indirecta, gastos de fabricación, costo de ventas, entre otros; y precisamente, por eso es que se le llama maestro porque es el conjunto de los presupuestos que mencioné antes.

Sobre su definición, el autor David Ramírez Padilla en su libro contabilidad administrativa se refiere al presupuesto maestro como: “…Un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero…” (Ramírez Padilla, 2008, pag.250). Este presupuesto a su vez se divide en dos más pequeños que son: el operativo y el financiero.

Si nos adentramos un poco más en el presupuesto operativo, este también se divide en otros más pequeños como el presupuesto de ventas, en donde se determina  el comportamiento de la demanda y es donde se prevé cuando podré vender, una vez determinado esto podré llevar a cabo el presupuesto de producción y es importante porque de aquí se desprende todos los datos que necesito en cuanto a insumos, materias primas y recursos que voy a utilizar y necesitar en el proceso productivo. Seguiría el presupuesto de requerimientos de materia prima, una vez teniendo el marco de referencia que me da el presupuesto de producción, puedo diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos y entonces en el siguiente presupuesto de compras, sabré cuanto de materia prima necesito para producir. El siguiente es el de mano de ora indirecta, en donde básicamente lo que se hace es diagnosticar las  necesidades del talento humano a lo que se le conoce también como mano de obra directa, y entonces, saber cómo actuar para satisfacer los requerimientos (horas de mano de obra para cada línea, y calidad de mano de obra que se requiere) de la producción planeada. El siguiente es en el presupuesto de gastos de fabricación indirectos en donde se debe detectar perfectamente cada una de las partidas de gastos indirectos; luego se debe calcular la tasa de aplicación que la obtengo de dividir el total de los gastos de fabricación entre el total de horas de producción; luego proseguiría el presupuesto gastos de administración y ventas, en donde se obtiene el total de gastos de operación. El siguiente en realizar sería el de inventarios finales en dónde básicamente obtengo mi inventario final de producto terminado y el inventario final de materia prima. El presupuesto que prosigue realizar es el de costo de ventas presupuestado, en donde una vez calculado la estructura de costos de producción, es posible obtener el costo de ventas que tendrá la empresa durante el periodo que se está presupuestando. Y con todo lo anterior se puede proyectar también un estado de resultados presupuesto.

Con respecto al presupuesto financiero, en éste se va a presupuestar el efectivo con que voy a contar y las inversiones que voy a poder realizar a corto plazo, para mover mi capital y hacerlo más rentable. Al terminarlo, sabré cual es la situación financiera de mi empresa. Para esto debo realizar el presupuesto de efectivo que es un pronóstico de las entradas y salidas de efectivo que me va a diagnosticar los faltantes o sobrantes a futuro; lo anterior me ayuda para la planeación, para elaborar diferentes estrategias, y por supuesto para así podré tomar decisiones acertadas para el futuro de mi empresa.

Puedes ver éste vídeo de presupuesto maestro en el siguiente enlace: https://www.youtube.com/watch?v=veIVFVu-In0

En síntesis, porqué es importante el presupuesto maestro, bueno, si bien es cierto que con un estimado no se puede establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro; este presupuesto es una herramienta más para la planeación de nuestra empresa, porque así obtendría un marco de referencia luego de proyectar y estimar los ingresos y gastos de mi empresa en un periodo ya sea a corto o largo plazo, para compararlo con años anteriores, y desarrollar así una mejor inversión para mi empresa.

Referencias bibliográficas:

Burbano, J. (2011). Presupuestos: Un enfoque de direccionamiento estratégico, gestión y control de recursos. Colombia: McGraw-Hill.

Constanza, M. (2012). Presupuestos: Enfoque para la Planeación Financiera. Colombia: Pearson.

Ramírez, D. (2008). Contabilidad Administrativa: Un enfoque estratégico para competir. México: McGraw-Hill.

Presupuesto base cero y presupuesto por programas

El presente ensayo se expondrá un poco acerca de dos herramientas muy valiosas e importantes para la planeación de las organizaciones como lo son el presupuesto base cero, y el presupuesto por programas.

El autor David Ramírez Padilla en su libro contabilidad administrativa define presupuesto base cero como el: “Proceso mediante el cual, la administración, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, d manera que en cada una de sus actividades de muestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido”. (Ramírez, 2008, pág. 281).

La filosofía de esta herramienta se basa en varias técnicas de la administración como por ejemplo la administración por objetivos, y la contabilidad por áreas de responsabilidad. Este presupuesto se basa en la revisión periódica de la asignación de los recursos a las actividades y de la empresa, con objeto de diferenciar las que son necesarias de las innecesarias, las que aportan más o menos valor, las que son esenciales para el desempeño de la misión, visión y valores de la organización, y las que podrían ser subcontratadas con menor coste. Este análisis estructurado de las actividades y sus costos, permite elaborar presupuestos optimizados y coherentes con la visión, visión y estrategias previamente establecidas, promoviendo la orientación a la mejora continua.

Las empresas que más se benefician con este presupuesto son las que su proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de los costos directos con respecto al total de costos. Y dentro de las áreas más favorecidas en las organizaciones utilizando esta herramienta son las finanzas, contraloría, relaciones industriales, mercadeo, control de calidad.

Por otro lado el presupuesto por programas, es una técnica presupuestaria que pone en especial atención a las actividades que se realizan más que a los bienes y servicios que se adquieren. Contiene un conjunto de programas de proyectos y metas que se deben realizar a corto plazo y permite la racionalización en el uso de recursos al determinar los objetivos y metas; así mismo, identifica responsables del programa y establece las acciones concretas para obtener los fines deseados.

Referencias bibliográficas:

Constanza, M. (2012). Presupuestos: Enfoque para la Planeación Financiera. Colombia: Pearson.

Ramírez, D. (2008). Contabilidad Administrativa. México: McGraw-Hill.

Wheelen, T y Hunger J. (2007). Administración estratégica y política de negocios. Conceptos y Casos. México: Pearson.

La Planificación Estratégica y el Proceso Administrativo

El proceso administrativo es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad o un objetivo.  Este permite a la empresa orientarse hacia el futuro y prevenir escenarios que se pueden desarrollar en un futuro, así como determinar la cantidad de recursos que la empresa necesitará para desarrollar sus diferentes planes y hacerle frente a las situaciones que se puedan presentar.

Para desarrollar este proceso los gerentes o administradores tienen cinco funciones administrativas o etapas que son: la planificación en donde se define la misión, visión, políticas, objetivos, metas y valores; la organización en dónde se determinan las tareas a llevar a cabo, quién las realizará, quién va a tomar las diferentes decisiones; la dirección que por medio de ésta se dirige y se motiva  a los colaboradores, además de que se seleccionan los canales de comunicación más eficaces en general y para resolver conflictos por ejemplo; la coordinación en donde las actividades que se realizan o ejecutan deben interrelacionarse de manera efectiva, esto para desde luego alcanzar los objetivos organizacionales; y como última etapa el control, en donde se deben vigilar las actividades para asegurarse de que se realicen de conformidad con lo planeado y de ésta manera corregir cualquier situación que se salga de lo ya establecido por decirlo de alguna forma.

Si nos situamos en la primera etapa que es la planificación, y específicamente hablamos de la planificación estratégica, David Ramírez Padilla en su libro “Contabilidad Administrativa” hace referencia a que “…la planeación estratégica es la primera y principal herramienta que una empresa tiene que implantar para transformarse en una organización competitiva, porque a través de ella es posible determinar claramente a dónde quiere ir, de tal manera que, a partir de dónde se encuentra puede fijar los derroteros necesarios para lograr su misión…”(Ramírez Padilla, 2008, pág. 237).

La planificación estratégica implica tener conciencia del cambio, que se presenta en el entorno día a día. Y es que las organizaciones tienen que estar muy a la vanguardia para no quedársele atrás a un mundo muy globalizado, y así aprovechar de la mejor manera los recursos disponibles y los alcanzables para poder continuar en el mercado. Precisamente para alcanzar esto la planificación estratégica debe responder a estas tres preguntas que plantea David Ramírez en su libro, la primera interrogante es: ¿A dónde se desea que llegue la empresa? Para esto la empresa debe tener un propósito, como mencioné antes se deben de plantear y establecer la misión, visión y los valores o principios rectores de la organización; la segunda es: ¿Dónde se encuentra actualmente la empresa?, aquí se debe de identificar el negocio como por ejemplo lo relacionado con los clientes, competidores y precios; y se debe tomar en cuenta el análisis de la industria en dónde se debe de conocer el negocio propio más sus competidores para con esto identificar y determinar las oportunidades y amenazas; y la tercera debe responder a: ¿Qué caminos seguirá la empresa para llegar al lugar deseado?, en dónde se debe definir la dirección estratégica u objetivos estratégicos de la empresa, donde se marca el rumbo del negocio en los próximos tres años.

¿Y para qué me sirve determinar y fijar todo lo antes mencionado?, como empresa puedo decidir a qué mercado puedo enfocarme, puedo realizar de manera eficiente la asignación de recursos ya sea de gasto o inversión; y algo muy importante, puedo establecer las estrategias que va seguir mi empresa, con el fin de alcanzar el objetivo fundamental que me propuse como empresa.

De qué manera se puede ver afectado el proceso administrativo por la planificación estratégica, bueno, los beneficios de la planificación estratégica no siempre se ven en el corto plazo, se toma su tiempo para alcanzarlos, además de que puede requerir cambios en la estructura de la organización, que a su vez estos cambios en algunos casos pueden presentar resistencia por parte de sus colaboradores; pero precisamente la planificación debe permitir asimilar los cambios.

¿Y cómo forma parte el presupuesto de este proceso?, cómo lo indica su definición “es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”. (Ramírez, 2008, pág. 243). Entonces, en palabras sencillas es el presupuesto una forma sencilla que adopta la planificación anual, y en donde se cuantifican y garantizan los recursos necesarios para alcanzar objetivos y estrategias en el largo plazo.

Para finalizar y a manera breve de conclusión puedo decir, que el proceso administrativo me permite como empresa, orientarme hacia el futuro; y la planificación estratégica requiere que yo cómo empresa esté a la vanguardia, innovando de manera continua para poder mantenerme y crecer como empresa en mundo tan globalizado.

Referencias bibliográficas:

Constanza, M. (2012). Presupuestos: Enfoque para la Planeación Financiera. Colombia: Pearson.

Ramírez, D. (2008). Contabilidad Administrativa. México: McGraw-Hill.

Wheelen, T y Hunger J. (2007). Administración estratégica y política de negocios. Conceptos y Casos. México: Pearson.